Archivo del Autor: Carlos de la Guardia, PhD

La externalización de los empleados y el internal branding.

En un artículo publicado en el The Wall Street Journal of the Americas en febrero 2.017 titulado “El fin de los empleados”, la periodista hace un repaso a una nueva tendencia en el management de las empresas: la terciarización de la masa laboral, es decir, sustituir a los empleados actuales por personal subcontratado a terceras empresas.

El propósito de este artículo no es argumentar a favor o en contra de esta práctica. El propósito de este artículo es reflexionar sobre cómo aplicar los programas de internal branding al personal subcontratado y colaboradores externos con los que cuentan las organizaciones.

En primer lugar, RR HH tiene un reto importante en empresas con parte de su fuerza laboral externalizada. ¿Debe permitir que haya diferencias entre las condiciones laborales de los empleados contratados y los subcontratados? ¿Debe permitir que esta segmentación (por no decir discriminación) sea tan visible como en Alphabet– la dueña de Google – donde los empleados llevan una identificación blanca mientras que los subcontratados llevan una roja? ¿Es importante o relevante esta diferenciación y que sea tan visible?

¿Cómo afecta esta situación a la cultura de la organización, al clima laboral, a las relaciones internas y a la satisfacción laboral de los empleados a medida que se incorporan un creciente número de compañeros subcontratados? Si los empleados son un activo estratégico intangible ¿no deberían serlo también los subcontratados?

La premisa básica del internal branding es realizar programas aplicados en las organizaciones para conseguir un mayor engagement de los empleados con la marca como una fuente de valor añadido sostenible. La marca debe fomentar que todos los miembros de la organización proyecten su promesa como variable fundamental en la fidelidad de los clientes. Dicho de una manera más popular, que todos los empleados “lleven, sientan y vivan la camiseta” de la marca. ¿Pero qué pasa con los profesionales que están directamente involucrados en la cadena de valor de la empresa pero no están contratados directamente por ella? A todos los efectos, parecen como empleados normales, pero no lo son porque ellos no se sienten así.

La relación que tienen los subcontratados con la marca no es la misma que la que tienen los empleados contratados. Un menor de salario, una mayor inestabilidad laboral, no estar incluidos en los programas de gestión de RR HH, entre otros, son elementos que condicionan la relación Subcontratado/Marca y que afectan, en mayor o menor medida, a la relación Cliente/Marca.

Los subcontratados tienen unas emociones, unas expectativas y unas experiencias, en definitiva, una relación con la organización diferentes a los empleados porque están tamizadas por su condición de externos. Sencillamente, su sentimiento de pertenencia es diferente al que tienen los empleados con la organización en la que están contratados. Pero su labor es igual de importante.

Desde el punto de vista del internal branding, todos los profesionales que contribuyen a que el cliente esté satisfecho deben tener el mayor grado de engagement posible con la marca. El cliente no debe notar si quién hace/vende un producto o presta un servicio está contratado por una empresa u otra. Es obvio. Pero ¿cómo conseguir que los subcontratados “sientan y vivan la camiseta” de la organización en la que están desarrollando su labor pero no quien les paga? No es un tema baladí.

El internal branding analiza y gestiona la relación Empleado/Marca como variable esencial en la calidad de la relación Cliente/Marca. Por eso, el internal branding debe tener en cuenta a todos los profesionales que participan en la cadena de valor de la organización, ya sean contratados o subcontratados.
El internal branding no discrimina. Si alguien está en la organización es porque su labor es relevante para obtener los beneficios y por lo tanto su nivel de engagement con la marca debe ser el mismo que el resto de la plantilla. Por lo tanto, el internal branding los considera a los profesionales subcontratados como un subtarget adicional a los ya existentes dentro de la organización, actúa específicamente sobre ellos para asegurar que los clientes no perciben la diferencia y para que ellos se sientan parte de la organización.

El internal branding es una disciplina centrada en el empleado (employee centric) entendiendo este concepto en su acepción más generalista. Los subcontratados puede llegar a constituir un grupo susceptible a ser tratado con estrategias y acciones específicas, siempre que estén integradas en la política de internal branding de la organización. Es un sub grupo que debe ser analizado con las mismas metodologías y herramientas que el resto de la organización para identificar sus idiosincrasias y actuar consecuentemente, independientemente del porcentaje que representen sobre los empleados contratados.

Tratando a los subcontratados como un grupo específico en sí mismo, el internal branding puede evidenciar que, además, pueden ser una oportunidad para la organización. Entender mejor la relación Subcontratado/Marca ayuda a potenciar su aportación de valor a la organización en la que trabajan (pero que no les paga a ellos directamente) y, sobre todo a neutralizar la potencial amenaza que puede suponer tener una parte relevante de la plantilla externalizada.

La práctica de la externalización de los empleados está aquí para quedarse mientras que el entorno legal lo permita. Y crecerá. De hecho, ya es una realidad en todas las economías del primer mundo como detalla el artículo citado. Tanto la gestión de los RR HH como el internal branding tienen que reconocer esta situación y ponerle hilo a la aguja para gestionar el engagement con la marca de todos y cada uno de las personas que contribuyen a la competitividad y la sostenibilidad de la organización. Seas blanco o rojo.

A return of $300.000 with an investment of $75

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And in less than six months! It seems the returns of suspicious business, but far from it. This is the returns of an investment that a Ritz-Carlton employee did on solving a situation of one of the hotel´s guests. This person detected that something was not right, did an honest effort and went out of his way to make possible that the guest could watch an important sporting event on television. Few months later, this satisfied guest held a large event on this hotel worth $300.000 in direct sales. This is one of the 8.000 WOW stories that Diana Oreck can proudly explain.. Oreck is the vice-president of the Leadership Center of the Ritz-Carlton where ladies and gentlemen are trained to serve ladies and gentlemen.

I have had the opportunity to speak with Oreck to learn the key success factors of this program and she has answered assertively: “If this employee could have just being doing his job, this WOW story would have not happened. He was doing his job well because he was focused, aware of client wellbeing and, when he noticed that something was not completely right, he took upon himself to alleviate – if not solve – the client´s discomfort. He took action, invested $75 in making guest satisfaction possible”. Do your numbers, she recommended me.

This behavior only happens in two circumstances. The first type of behavior happens when an employee takes upon his/herself, motivated by his/her own professionalism, to act beyond his/her duty. We have all have been lucky enough to find an efficient employee! When an employee steps out of his way to improve the quality of his work, probably has intuitively understood that the quality of the relationship between the client and the brand depends, to a large extend, on the quality of his/her relationship with brand. In the situation described above, the client was satisfied with the person that responded above the expectations but, maybe, not with the organization the client is attending to. In other words, how could the organization benefit from client satisfaction if not planned?

The other instance when this proactive employee behavior happens is when it is the result of a well-planned and brilliantly executed internal branding program. When the organization trains employees on how to deliver brand benefits, when they take ownership of their job description, when they are encouraged to engage with clients, the organization is improving the quality of the experience of the client with the brand. Oreck sums up Ritz-Carlton approach to client/brand relations through managing adequately employee/brand relations. For her, to invest in employees so they can become the best professional engaged partners with the organization generates a better business environment and hence strengthening the organization´s intangible assets. It is not only about short term results; it’s about long term returns. It´s not theory; nor it´s a highly complicated idea either but it is far from being a reality in most organizations. In fact, it´s so obvious that it hurts! Oreck is also surprised that organizations do not take into account, normally, the added value that employees represent in delivering the brand promise because of its positive impact on the P&L and the balance sheet of the organization.

Yet, one of the biggest obstacles to adopt internal branding programs is the apparent difficulty of quantifying the returns on the investment. I have chosen the word apparent because there are methodologies, processes and tools to measure the return on the investment on internal branding programs as Oreck explains. They have developed and implemented successfully ways to measure, control and evaluate the investments made to add value and to improve client/brand relations that support the efficiency of the philosophy and strategy oriented to manage how the employee delivers the brand promise. They believe – and the results show it – than employees are a critical and an inherent part of the brand promise and, through them, the value of the promise is qualified if not enhanced. Efficient management of the organization’s intangible assets strengthens its competitiveness because generates more satisfied people, internally and externally.

All organizations, regardless of type, size and or market reference have intangible asset to manage and they should because they are elements and vectors of differentiation that have a significant impact on the organization´s profits and value.

The question then is: what inhibits organizations in managing employee relationship with the brand as a source of sustainability of the organization’s competitive advantage as well as a profit motivator? We all know that it is not a matter of having or not a large budget!

Ingresar $300.000 con una inversión de $75

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¡Y en menos de seis meses! Parecen retornos de negocios oscuros pero no lo son en absoluto. Son los retornos de la inversión que hizo un empleado de la cadena Ritz-Carlton al solucionarle un problemilla a uno de sus huéspedes. Este empleado lo detectó, hizo un esfuerzo honesto y se desvió de su camino para que el cliente pudiese ver una retransmisión deportiva en televisión. Unos meses más tarde, este cliente satisfecho contrató un evento para su empresa que le reportó a esta cadena hotelera unas ventas directas adicionales de $300.000. Esta es una de las 8.000 historias WOW que puede contar Diane Oreck, vicepresidenta del Leadership Center de la cadena Ritz-Carlton, centro dedicado a formar a ladies and gentlemen para prestarle servicio a los ladies and gentlemen que se hospedan en sus hoteles.

He tenido la oportunidad de hablar con Oreck para aprender las claves del éxito este programa y me responde con contundencia: “Si ese empleado hubiese estado solo haciendo su trabajo, esto no hubiera pasado. Estaba haciendo bien su trabajo y, además, estuvo atento y pendiente del bienestar de su cliente, y cuando detectó que algo andaba mal, tomó la decisión de actuar para aliviarle, sino solucionarle, un contratiempo al cliente”. Este comportamiento solo se produce en dos situaciones: la primera, cuando el empleado se toma la libertad de actuar por su cuenta y actúa motivado por su propia profesionalidad. Todos hemos tenido la suerte de encontrarnos con un empleado comprometido que entiende intuitivamente que la relación entre el cliente y la marca pasa necesariamente por la relación Empleado/Marca. En esta instancia, el cliente se queda satisfecho pero con el empleado y no con la marca con lo que la organización no capitaliza la satisfacción del cliente.

La otra alternativa se produce cuando la organización les prepara, les involucra en el negocio, les forma y capacita para entender la relación Cliente/Marca, les presta la atención necesaria y les permite actuar con su mejor criterio en beneficio de todas las partes. Oreck resume la filosofía de Ritz-Carlton cuando defiende que invertir en personas para que sean profesionales comprometidos con la organización y con los clientes genera un mejor entorno laboral que redunda en cómo se dedican a su trabajo y por ende en la aportación de valor a los activos intangibles de la organización. No es teoría; tampoco es un concepto tan sofisticado, pero está lejos de ser una realidad en la inmensa mayoría de organizaciones y empresas. De hecho, es tan obvio que hasta duele. A Oreck también le sorprende que no se le dé la importancia que tiene el empleado en la entrega de la promesa de la marca al cliente porque que impacta directa y positivamente en la cuenta de explotación y en el balance de la compañía.

Uno de los mayores obstáculos para la implementación de programas de Internal Branding es la aparente dificultad de cómo evidenciar el retorno a la inversión. He elegido la palabra aparente porque, según explica Oreck, ellos miden, controlan y evalúan el retorno a la inversión en programas de internal branding en Ritz-Carlton. Tienen las metodologías, los procesos y las herramientas que les permiten convertir en valor y cuantificar las inversiones en la mejora de las relaciones Cliente/Marca que se enmarcan, a su vez, en una filosofía y estrategia orientada a la gestión de la aportación de valor de los empleados a la marca. Ellos creen – y lo demuestran los resultados que tiene esta estrategia – que los empleados son una parte integrante de la promesa de la marca y que a través de ellos se potencia la entrega de valor de la organización al cliente, reforzando así la relación Cliente/Marca. La gestión eficiente de los activos intangibles de las organizaciones refuerza su competitividad y genera personas más satisfechas tanto externa como internamente.

Todas las organizaciones independientemente de su estructura, mercado en el que operen y tamaño cuentan con activos intangibles que, gestionados adecuadamente, son elementos diferenciadores y constituyentes de la mejora de los beneficios. Ritz-Carlton es un ejemplo brillante -y existen más- de cómo las inversiones en activos intangibles producen retornos positivos cuantificables.

La pregunta entonces es: ¿qué inhibe a las organizaciones a gestionar la actitud de los empleados como una fuente de sostenibilidad de su ventaja competitiva para que afecte directamente a su cuenta de explotación? Todos sabemos que no es un tema de escasez de dinero.

La Comunicación Interna y el Internal Branding

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Me han planteado dudas sobre si el internal branding puede sustituir a la comunicación interna en las organizaciones. La respuesta no puede ser más clara: No, excepto en una situación.
Asumiendo que la comunicación es el aceite que lubrica las relaciones en las organizaciones, es necesario matizar que la comunicación interna se enfoca en la relación Empleado/Organización mientras que el internal branding es parte inherente de la relación Empleado/Marca. Todos los autores están de acuerdo con esta separación.
Sin embargo, la excepción se produce en la situación en la que la marca corporativa y la marca comercial sean la misma. Entonces no es un problema de que una sustituya a la otra sino que ambas son la misma. La comunicación interna, entonces asume al internal branding. Esto abre otra discusión diferente de si los departamentos de comunicación interna tienen las competencias, las metodologías, los procesos y las herramientas para comunicar la marca a las audiencias internas. Este conocimiento está, normalmente, en los departamentos de marketing.
La comunicación interna tal y como se practica en la mayoría de las organizaciones no está preparada para gestionar el engagement de los empleados con la marca, especialmente en organizaciones multimarca. Precisamente esa es la razón para el nacimiento y el rápido desarrollo que está teniendo el internal branding. Su función es mejorar el conocimiento, la comprensión, la afinidad y, en última instancia, aumentar el nivel de engagement del empleado con la marca con la que trabaja. En última instancia, el objetivo es mejorar la relación Cliente/Marca. Evidentemente, es crítico el rol de la comunicación en estos procesos.
La calidad de la comunicación denota la calidad de la relación y por lo tanto, para que el empleado se sienta parte de la marca, la comunicación debe ser eficiente. Desde luego mucho más eficiente de lo que es actualmente. El internal branding importa las metodologías, los procesos y las herramientas utilizadas para mejorar la eficiencia de la comunicación externa de la marca a la comunicación de la marca a los empleados.
La planificación estratégica de los mensajes es una disciplina que se desarrolló a mediados de los 70 precisamente para aumentar el retorno a las inversiones en publicidad. Esta necesidad dio origen a la creación de un nuevo corpus de conocimiento denominado la planificación estratégica de la comunicación de la marca y tiene como objetivo mejorar las estrategias de comunicación de la marca. Hasta ahora, esta disciplina se utiliza con regularidad en publicidad y el internal branding las aplica en la comunicación de la marca a sus clientes internos.
La comunicación interna es parte integrante de la relación Empleado/Organización y la Marca pertenece a la Organización por lo que la efectividad del internal branding depende de la calidad de la relación Empleado/Organización.
El internal branding debe ser considerado como una herramienta más de la comunicación integrada que contribuya a mejorar las relaciones Empleado/Marca para que mejore la relación Cliente/Marca.

Más aportaciones

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Otras aportaciones de mi tesis doctoral a la comunidad académica y profesional son las siguientes:
Explora el concepto de engagement -de imposible adaptación al español– y lo define como el grado de coincidencia entre los intereses del empleado y los intereses de la marca. Por ponerlo en términos reconocibles, lo que se entiende comúnmente por un embajador de la marca. Y el engagement se puede y debe gestionar, especialmente en modelos de negocio donde la relación entre el Cliente y la Marca es intensa como en el sector de los servicios profesionales, el mundo académico, el sector del retail, la industria turística, etc. El engagement de la marca con el empleado es un concepto complejo con implicaciones importantes para la organización, retos en muchos casos, como la revisión de la política de Comunicación Interna, las relaciones interdepartamentales en proceso de integración de las comunicaciones, y las políticas de RRHH en cuanto a la gestión de la relación Empleado/Organización. El internal branding es una disciplina transversal y la investigación realizada aborda el tema de su ubicación organizacional y su dependencia jerárquica en profundidad.
Es un documento académico pero con aspiraciones divulgativas. Considero que es tan importante contar con los empleaos adecuados y con la actitud adecuada para mejorar las experiencias de los clientes que he pretendido dulcificar el lenguaje y estilo académico. Sin comprometer el rigor académico, he pretendido ser lo más cercano posible a la realidad del profesional.
Evidencia áreas de mejora en las organizaciones. A medida de que la presión competitiva y la rivalidad en los mercados aumentan, todos y cada uno de los puntos de contacto que tiene el cliente con la marca son importantes. La marca es la acumulación continua de percepciones y experiencias que, desde su perspectiva experiencial, supone que la relación Cliente/Marca se puede ver influenciada por la calidad de la relación Empleado/Marca. De hecho, es una de las conclusiones de la investigación, que todos los entrevistados coinciden en la necesidad de que las organizaciones adopten estrategias específicas para la gestión del talento interno. Y existen ejemplos en el mercado de organizaciones que identifican a sus empleados como una parte importante de la ventaja competitiva de la organización y del valor que aportan a los otros stakeholders.

¿Qué aporta mi tesis?

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UAB La Tesis Doctoral que presenté el pasado mes de diciembre supone una serie de aportaciones a la comunidad académica.
De toda la literatura existente sobre internal branding solo se han encontrado dos autores que escriben en español. Todo el conocimiento existente -que no es mucho porque el internal branding es una disciplina joven- está en inglés por lo que la investigación documental de la tesis es una introducción y un acercamiento de los autores de referencia al español.
Vincula y relaciona dos disciplinas hasta hora no vinculadas: la estrategia de marca y la comunicación a empleados. El punto de partida es identificar que el concepto de marca debe ser analizado desde su vertiente experiencial por lo que la relación Cliente/Marca está vinculada a la calidad de la relación Empleado/Marca. La comunicación es el elemento aglutinador y provocador de relaciones.
Revisa y actualiza conceptos técnicos de la gestión de la comunicación de marca por haber analizados fuentes actuales y relevantes. El enorme caudal de aportaciones de profesionales del marketing hace que un área como la gestión de marcas este siendo constantemente actualizada. En algunos casos, las actualizaciones de conceptos han sido profunda.
Recoge y analiza información, experiencias y opiniones de expertos por medio de entrevistas enfocadas. La muestra se ha dividido en tres grandes grupos. El primero, profesionales del marketing y de los RR HH con funciones directivas. El segundo grupo está formado por especialistas en planificación estratégica de la comunicación de marca. El tercero, por académicos expertos en las áreas de competencias del internal branding.
De nada sirve contextualizar y conceptualizar si no se pueden aplicar esos conceptos. Por eso, esta investigación propone un modelo, una herramienta, que utilizada por las manos adecuadas puede influenciar la eficiencia de la comunicación de la marca con el empleado, al igual que sucede con la comunicación externa de la marca. Este modelo es la adopción de modelos existentes adaptados a la realidad de la comunicación Marca/Empleado. Es un modelo que confronta los insights de las cuatro partes que componen la comunicación de la marca con el empleado. Es un modelo que ordena, jerarquiza y prioriza los intereses de las partes involucradas en los programas de internal branding. Es decir es una herramienta que analiza la relación de los insights de la Organización, de la marca, de los Clientes y los Empleados para construir estrategias de comunicación que contribuyan a mejorar la relación Empleado/Marca.

Mi tesis en Teseo

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La tesis aborda el tema de la comunicación de la marca a los empleados como forma de influir en la relación entre el cliente y la marca.

El trabajo de investigación tiene como objetivo responder a la pregunta de investigación «¿Cómo las metodologías, procesos y herramientas de la planificación estratégica de la comunicación externa de marca pueden aplicarse a mejorar la eficacia de las estrategias de comunicación del internal branding».

Las tesis se divide en tres grandes apartados: 1. contextualización y conceptualización de la planificación estratégica de la comunicación de la marca a los empleados en los programas de internal branding, 2. un trabajo de campo por medio de 14 entrevistas enfocadas a profesionales expertos de las áreas relevantes al objeto de estudio. 3. la propuesta de un modelo teórico para aplicar las metodologías y los procesos de la planificación estratégica de la comunicación de la marca a los empleados. La tesis concluye con la propuesta de una herramienta para su correcta aplicación.

Puedes descargar la tesis aquí.

My PhD research paper

170 respuestas

Carlos de la Guardia Last December I presented and defended my PhD research paper. The topic was described as highly innovative and in fact one of the most relevant comments made by the tribunal was that “on very few occasions the Academy goes ahead in business. This is one of those cases”. This research work has its origins in my own professional experience because, being a planner, I have witnessed how applying the methodologies, processes and tools of strategic planning to brand communications improves notably its effectiveness. Then, if it works, why not apply that knowledge to improve employee communication and hence contributing to improve employee engagement with the brand? This initial question prompted a full fledged research project that ended up becoming my PhD paper.
In the actual state of markets, brands have become intangible assets because they build sustainable relationships with their clients and other stakeholders. The better the Client/Brand relationship becomes the more profitable and beneficial for both parties. Employee/Brand relationship is an important and relevant variable in the quality of the Client/Brand relationship. Furthermore, communication plays a very important role in the development and management of relationships. It could be stated that the quality of the communication describes the quality of the relationship. Or, better communication, better relationship. Hence, brands invest many resources in improving the efficiency of external communication, but how do brands communicate to internal stakeholders, specifically to employees? This is the question answered by this research paper.
To answer the question, the paper begins with a thorough research of secondary academic sources to conceptualize and to contextualize internal branding and strategic planning. Then, along with the conclusions and learning, the filed work was implemented through focused interviews to relevant practitioners and academics. With the conclusions of these two phases, a working methodology and a conceptual model, adapted from validated strategic planning tools, is proposed as a first step in the full adoption of strategic planning to employee communication.

Mi tesis sobre Internal Branding

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Carlos de la Guardia El pasado mes de diciembre presenté y defendí mi tesis doctoral. El tema ha sido valorado como muy innovador y, de hecho, uno de los comentarios más relevantes ha sido que «es una de esas situaciones excepcionales en las que la Academia va por delante de la empresa”. Este trabajo de investigación tiene como punto de partida mi experiencia profesional al comprobar cómo mejora la eficiencia de la comunicación de marca a públicos externos por medio de la aplicación de la planificación estratégica a la comunicación de la marca, y de la inquietud que me genera ver que no se aplica a la comunicación de la marca a los empleados. Esta inquietud ha desembocado en estudio en profundidad uno de los aspectos más importantes de la relación Empleado/Marca: La comunicación de la marca a los empleados.
Esta inquietud me lleva descubrir el internal branding como disciplina que gestiona la relación Empleado/Marca como uno de los puntos de contacto más importantes en la relación Cliente/Marca. Y, como pasa en todos los ámbitos de la vida, la calidad de la comunicación denota la calidad de la relación. Las marcas invierten grandes recursos para aumentar la eficiencia de su comunicación con sus públicos externos – fundamentalmente con los clientes actuales y potenciales – pero ¿quién comunica la marca a los empleados? Esta pregunta ha sido el detonante de este trabajo de investigación que me ha llevado a hacer una revisión documental para, primero, contextualizar y conceptualizar el internal branding y la planificación estratégica de la comunicación de marca y, luego, realizar una serie de entrevistas enfocadas a profesionales y académicos relevantes. De las conclusiones de la investigación se propone un modelo teórico para la aplicación de la planificación estratégica de la comunicación de marca a los empleados. Es un modelo inspirado en modelos actuales y vigentes de planificación estratégica que confronta los insights de los cuatro actores que intervienen en la relación Empleado/Marca.

Dr. Carlos de la Guardia, PhD

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Carlos de la Guardia Tesis Dr. Carlos de la Guardia is an academic as well as a practitioner in Brand communications.
From the academic perspective, he obtained his PhD at the Faculty of Communications Sciences at the Universidad Autónoma de Barcelona, Spain. His research PhD paper was on applying strategic planning of brand communications to employees’ communications. Before that, he was awarded his Diploma in Advanced Management Program at IESE, Spain. He was awarded his Master Degree in Marketing at IE, Spain. He studied and got his diploma in Advanced Political Studies from the College d´Europe in Belgium and his BA in Philosophy and History at Trent University in Canada.
On the practitioner’s side, he is a strategy planner of Brand communications and he has worked for the largest advertising networks. His last post was as a Global Director of Strat Planning for Danone Waters WW through YBR. He has also worked for Seat, Danone, Diageo, Virgin, Gallina Blanca, in most cases as an implant.
From early in his career he has had management responsibilities, he has been part of very large and successful campaigns and has directed important brand projects. Also, he is a consulter on brand communications and his specialty is Internal Branding, a field in which he has designed and led several projects for Universidad Internacional de Cataluña, the Diputación de Barcelona and for Danone Worldwide, among others.
He has pursued a long teaching career as well. He is a professor at Esic at undergraduate and postgraduate levels and he has held professorships at universities and business schools such as UAB, UIC, UPC, ESADE, EUNCET.