Ingresar $300.000 con una inversión de $75

¡Y en menos de seis meses! Parecen retornos de negocios oscuros pero no lo son en absoluto. Son los retornos de la inversión que hizo un empleado de la cadena Ritz-Carlton al solucionarle un problemilla a uno de sus huéspedes. Este empleado lo detectó, hizo un esfuerzo honesto y se desvió de su camino para que el cliente pudiese ver una retransmisión deportiva en televisión. Unos meses más tarde, este cliente satisfecho contrató un evento para su empresa que le reportó a esta cadena hotelera unas ventas directas adicionales de $300.000. Esta es una de las 8.000 historias WOW que puede contar Diane Oreck, vicepresidenta del Leadership Center de la cadena Ritz-Carlton, centro dedicado a formar a ladies and gentlemen para prestarle servicio a los ladies and gentlemen que se hospedan en sus hoteles.

Logo Ritz Ladies and gents

He tenido la oportunidad de hablar con Oreck para aprender las claves del éxito este programa y me responde con contundencia: “Si ese empleado hubiese estado solo haciendo su trabajo, esto no hubiera pasado. Estaba haciendo bien su trabajo y, además, estuvo atento y pendiente del bienestar de su cliente, y cuando detectó que algo andaba mal, tomó la decisión de actuar para aliviarle, sino solucionarle, un contratiempo al cliente”. Este comportamiento solo se produce en dos situaciones: la primera, cuando el empleado se toma la libertad de actuar por su cuenta y actúa motivado por su propia profesionalidad. Todos hemos tenido la suerte de encontrarnos con un empleado comprometido que entiende intuitivamente que la relación entre el cliente y la marca pasa necesariamente por la relación Empleado/Marca. En esta instancia, el cliente se queda satisfecho pero con el empleado y no con la marca con lo que la organización no capitaliza la satisfacción del cliente.

La otra alternativa se produce cuando la organización les prepara, les involucra en el negocio, les forma y capacita para entender la relación Cliente/Marca, les presta la atención necesaria y les permite actuar con su mejor criterio en beneficio de todas las partes. Oreck resume la filosofía de Ritz-Carlton cuando defiende que invertir en personas para que sean profesionales comprometidos con la organización y con los clientes genera un mejor entorno laboral que redunda en cómo se dedican a su trabajo y por ende en la aportación de valor a los activos intangibles de la organización. No es teoría; tampoco es un concepto tan sofisticado, pero está lejos de ser una realidad en la inmensa mayoría de organizaciones y empresas. De hecho, es tan obvio que hasta duele. A Oreck también le sorprende que no se le dé la importancia que tiene el empleado en la entrega de la promesa de la marca al cliente porque que impacta directa y positivamente en la cuenta de explotación y en el balance de la compañía.

Uno de los mayores obstáculos para la implementación de programas de Internal Branding es la aparente dificultad de cómo evidenciar el retorno a la inversión. He elegido la palabra aparente porque, según explica Oreck, ellos miden, controlan y evalúan el retorno a la inversión en programas de internal branding en Ritz-Carlton. Tienen las metodologías, los procesos y las herramientas que les permiten convertir en valor y cuantificar las inversiones en la mejora de las relaciones Cliente/Marca que se enmarcan, a su vez, en una filosofía y estrategia orientada a la gestión de la aportación de valor de los empleados a la marca. Ellos creen – y lo demuestran los resultados que tiene esta estrategia – que los empleados son una parte integrante de la promesa de la marca y que a través de ellos se potencia la entrega de valor de la organización al cliente, reforzando así la relación Cliente/Marca. La gestión eficiente de los activos intangibles de las organizaciones refuerza su competitividad y genera personas más satisfechas tanto externa como internamente.

Todas las organizaciones independientemente de su estructura, mercado en el que operen y tamaño cuentan con activos intangibles que, gestionados adecuadamente, son elementos diferenciadores y constituyentes de la mejora de los beneficios. Ritz-Carlton es un ejemplo brillante -y existen más- de cómo las inversiones en activos intangibles producen retornos positivos cuantificables.

La pregunta entonces es: ¿qué inhibe a las organizaciones a gestionar la actitud de los empleados como una fuente de sostenibilidad de su ventaja competitiva para que afecte directamente a su cuenta de explotación? Todos sabemos que no es un tema de escasez de dinero.

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