En un artículo publicado en el The Wall Street Journal of the Americas en febrero 2.017 titulado “El fin de los empleados”, la periodista hace un repaso a una nueva tendencia en el management de las empresas: la terciarización de la masa laboral, es decir, sustituir a los empleados actuales por personal subcontratado a terceras empresas.

El propósito de este artículo no es argumentar a favor o en contra de esta práctica. El propósito de este artículo es reflexionar sobre cómo aplicar los programas de internal branding al personal subcontratado y colaboradores externos con los que cuentan las organizaciones.

En primer lugar, RR HH tiene un reto importante en empresas con parte de su fuerza laboral externalizada. ¿Debe permitir que haya diferencias entre las condiciones laborales de los empleados contratados y los subcontratados? ¿Debe permitir que esta segmentación (por no decir discriminación) sea tan visible como en Alphabet– la dueña de Google – donde los empleados llevan una identificación blanca mientras que los subcontratados llevan una roja? ¿Es importante o relevante esta diferenciación y que sea tan visible?

¿Cómo afecta esta situación a la cultura de la organización, al clima laboral, a las relaciones internas y a la satisfacción laboral de los empleados a medida que se incorporan un creciente número de compañeros subcontratados? Si los empleados son un activo estratégico intangible ¿no deberían serlo también los subcontratados?

La premisa básica del internal branding es realizar programas aplicados en las organizaciones para conseguir un mayor engagement de los empleados con la marca como una fuente de valor añadido sostenible. La marca debe fomentar que todos los miembros de la organización proyecten su promesa como variable fundamental en la fidelidad de los clientes. Dicho de una manera más popular, que todos los empleados “lleven, sientan y vivan la camiseta” de la marca. ¿Pero qué pasa con los profesionales que están directamente involucrados en la cadena de valor de la empresa pero no están contratados directamente por ella? A todos los efectos, parecen como empleados normales, pero no lo son porque ellos no se sienten así.

La relación que tienen los subcontratados con la marca no es la misma que la que tienen los empleados contratados. Un menor de salario, una mayor inestabilidad laboral, no estar incluidos en los programas de gestión de RR HH, entre otros, son elementos que condicionan la relación Subcontratado/Marca y que afectan, en mayor o menor medida, a la relación Cliente/Marca.

Los subcontratados tienen unas emociones, unas expectativas y unas experiencias, en definitiva, una relación con la organización diferentes a los empleados porque están tamizadas por su condición de externos. Sencillamente, su sentimiento de pertenencia es diferente al que tienen los empleados con la organización en la que están contratados. Pero su labor es igual de importante.

Desde el punto de vista del internal branding, todos los profesionales que contribuyen a que el cliente esté satisfecho deben tener el mayor grado de engagement posible con la marca. El cliente no debe notar si quién hace/vende un producto o presta un servicio está contratado por una empresa u otra. Es obvio. Pero ¿cómo conseguir que los subcontratados “sientan y vivan la camiseta” de la organización en la que están desarrollando su labor pero no quien les paga? No es un tema baladí.

El internal branding analiza y gestiona la relación Empleado/Marca como variable esencial en la calidad de la relación Cliente/Marca. Por eso, el internal branding debe tener en cuenta a todos los profesionales que participan en la cadena de valor de la organización, ya sean contratados o subcontratados.
El internal branding no discrimina. Si alguien está en la organización es porque su labor es relevante para obtener los beneficios y por lo tanto su nivel de engagement con la marca debe ser el mismo que el resto de la plantilla. Por lo tanto, el internal branding los considera a los profesionales subcontratados como un subtarget adicional a los ya existentes dentro de la organización, actúa específicamente sobre ellos para asegurar que los clientes no perciben la diferencia y para que ellos se sientan parte de la organización.

El internal branding es una disciplina centrada en el empleado (employee centric) entendiendo este concepto en su acepción más generalista. Los subcontratados puede llegar a constituir un grupo susceptible a ser tratado con estrategias y acciones específicas, siempre que estén integradas en la política de internal branding de la organización. Es un sub grupo que debe ser analizado con las mismas metodologías y herramientas que el resto de la organización para identificar sus idiosincrasias y actuar consecuentemente, independientemente del porcentaje que representen sobre los empleados contratados.

Tratando a los subcontratados como un grupo específico en sí mismo, el internal branding puede evidenciar que, además, pueden ser una oportunidad para la organización. Entender mejor la relación Subcontratado/Marca ayuda a potenciar su aportación de valor a la organización en la que trabajan (pero que no les paga a ellos directamente) y, sobre todo a neutralizar la potencial amenaza que puede suponer tener una parte relevante de la plantilla externalizada.

La práctica de la externalización de los empleados está aquí para quedarse mientras que el entorno legal lo permita. Y crecerá. De hecho, ya es una realidad en todas las economías del primer mundo como detalla el artículo citado. Tanto la gestión de los RR HH como el internal branding tienen que reconocer esta situación y ponerle hilo a la aguja para gestionar el engagement con la marca de todos y cada uno de las personas que contribuyen a la competitividad y la sostenibilidad de la organización. Seas blanco o rojo.